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第3章 QCストーリー

この章で言いたいことは、「従来教えられたQCストーリーが、いかにデタラメか」ということである。

航空自衛隊QCサークル発表会

そのことは、QCストーリーのタイプ、すなわち、問題解決型か課題達成型かを問わない。

典型例として、細谷克也氏著(日科技連、すぐわかる問題解決法)に記載されている小集団活動向けQCストーリーの解説を吟味し、誤りを指摘する。

深く理解するためには、誤った事例を研究することが非常に重要である。

正しい活動・発表の手順は → 第4章 を参照。


目次
QCストーリの役目
問題点
1.テーマの選定
1.活動テーマ
2.発表テーマ
2.選定の理由
3.活動の計画
1.立たない計画
2.立てる要なし
4.目標の設定
1.方針管理との比較
2.ある経験談
5.要因の分析
1.指導例の検討
2.石川馨氏のやり方
6.対策の実施
7.効果の確認
8.今後の予定

QCストーリーの役目

出張講習、ウエブ講習

QCストーリーに関する従来の指導は、活動の手順=発表の手順が前提になっていた。このように活動と発表の手順を同一視するようになった経緯を説明しよう。

日本規格協会:TQC用語辞典から引用

もともとQCストーリーは、過去の問題解決事例を他の人に分かりやすく説明するために工夫された報告書の構成ステップとして提唱された。QCストーリーという名称もここに由来する。

その後、実際に問題を解決していくときの進め方としても非常に有効であると確認されたため、問題解決法として広く提唱されるようになった。

各人が好きなように発表すると、ばらばらで理解しにくい。そこで昔の学者は、発表QCストーリーを『誰にも理解できる発表』として標準化した。そして、これは活動手順としても使えるのではないかとある学者が考えて、「誰にも行える活動」の標準化でもあると考えた。

鉄道

つまり、QCサークル(現場の作業者)でも、活動や発表をQCストーリーにパターン化してレールを敷いてやれば、あとはレールの上を走れば進められるだろう、という親心だった。

しかし、それはカン違いだった。お陰で、現場の作業者が発表する内容の全てがQCストーリーに沿った「作り話」になった。発表大会は、期せずして「ほら吹き大会」になってしまったのである。

どこがカン違いだったか? それは、QCストーリーの内容を見れば分かる。

  1. テーマ
  2. テーマ選定理由
  3. 活動計画
  4. 現状の把握
  5. 目標の設定
  6. 要因分析
  7. 対策の立案・実施
  8. 効果の確認

これを見ると、QCサークル向きの七転び八起CAPDサイクル になっていない。むしろ、失敗が許されない、やり直しが効かない、一発勝負の大規模改革を進める方針管理向きの手順になっている。

つまり、QCストーリーは、本質的にQCサークルに不向きであって、無理に適用すれば「ウソ話作成ツール」の役目しか果たせないのである。

しかし、現実は、筆者のように「目標は立つはずがない」、「計画は立つはずがない」、「要因を多数挙げても無駄だ」などという指導者は少ない。「赤信号、皆で渡れば怖くない」式に、皆がスイスイのスイとQCストーリーに沿った発表をする。

大学の研究者、指導機関、企業の指導者や発表の審査員も(内心はともかく)表立ってQCストーリーに疑問を提示する人は少ないのが現状である。

→ 目次

QCストーリーの問題点

QCストーリーの問題点を整理しよう。

ステップ 指導内容 正しい考え方
テーマの選定 活動テーマの選定 発表テーマのはず
選定理由 活動テーマの理由 発表に値する理由のはず
活動計画 最初から最後まで計画 できないはず
目標の設定 設定を強制する できないはず
要因分析 多数の要因を列挙 名探偵は少数の容疑者
対策の立案 要因への対策を要求 要因は原因にあらず、対策しても効果は出ないはず
効果の確認 目標達成率を重視 目標は立たない
今後の計画 何を計画するのか不明 管理サイクルを求めよ

以下、順に、詳細を検討しよう。

→ 目次

1. テーマの選定

この項の詳細は → 第5章:QC活動のテーマ選定 を参照して頂き、ここでは概要のみとする。

テーマは、活動テーマと発表テーマに分けて扱わねばならない。

1-1. 活動テーマの選定

→ 問題点の表を見る

QCストーリーに「テーマの選定」という項目があるが、これは活動テーマと発表テーマのどちらを指すと解釈するべきだろうか?

こういう疑問を持たない人は、「活動テーマと発表テーマは同じだから、そういう問題は存在しない」と考えているのである。

しかし、活動テーマは1個に限らず2個でも3個でもよい訳であり、反面、発表テーマは1個に限定されるから、原則として両者が同一ということはない。

 選ばないのが普通

私達はトラブルをいくつか抱えたとき、1個だけ選定するのが普通だろうか?

テレビとパソコンと水道の蛇口が故障したら、その全てを修理するのが普通であって、いろいろと理由を探して1個だけ選び、「残りは長期にわたって放置する」ことはあり得ない。

3つの故障

新規に製造工程を立ち上げたら、不良が4項目発生じたとする。

あれこれと理由を挙げて1個だけ選定して、残りは放置するのが正常な日常管理だろうか? それとも、4つの不良を同時に検討し、解決できるものはどんどん解決するのが正常だろうか?

以上のように考えると、活動テーマは選ばない(同時に複数のテーマに手をつける)のが普通だと考えるべきである。従って、QCサークルの「テーマの選定」は発表テーマを一個だけ選定することを意味する(活動テーマの選定と理解してはならない)。

 重点管理は不適切

では、なぜ、「活動テーマを選ぶもの」という考え方が蔓延したのか? それは、重点管理という考え方が指導された結果だと推測される。

パレートの法則によれば、全ての問題件数の80%は、頻度の高い2~3の問題が占める。そこで、かつて、頻度の少ない問題に総花的に取り組むのではなく、「問題を選定して取り組め」と指導されたのである。

パレート図

パレートの法則それ自体は正しいし、いろいろな分野で応用されている。しかし、日常管理に適用してよいか、そこが問題なのである。例えば、事務所の通路に紙屑が落ちていて、そこを通りかかった事務員が拾わなかったとする。「なぜ、拾わないのか?」と尋ねたら「重点管理事項ではない些細な問題だから」との返答か返ってきたらどう考えるか?

選ばずに「問題があれば全て手を出す」のが日常管理であって、「活動テーマの選定」というのは日常管理を担う小集団活動にはあり得ない。もちろん、時間や人手の都合で全ての問題に手を出し切れないのは当然である。しかし、「手を出し切れない」のと「選定せずに放置する」ことは同じではない。

ここで、指導例を吟味しよう。

日科技連:細谷克也氏から引用

それらの問題を、管理者の方針・目標や期待効果、実現性などの項目で評価し、取り組むべきテーマを決定します。

ここで「取り組むべきテーマ」として選定したテーマ以外は、全て長期にわたって放置され、到底、賛成できない。

→ 目次

1-2. 発表テーマの選定

小集団の目的は、次の通りである。

TQC用語辞典から引用

(前略)全社的品質管理の一環として、次の目的で行う。

  1. 自己啓発と
  2. 相互啓発を行い、
  3. QC手法を活用して職場の管理、改善を継続的に全員参加で行う。

これらの目的のうち、相互啓発の目的で行われるのが事例発表会である。従って、相互啓発の目的に沿うテーマを、過去のいくつかの改善事例から選定することになる。

ところが多くの場合に、そのように指導されない。活動テーマを1個だけ選ぶように誤って指導されるから、発表テーマの在庫がなく、選定する余地がないのである。

人差し指

すると困った問題が発生する。改善に失敗して成果を出せなかったとき、どうするか? 小集団は、「ウソ話」の創作に天才的な能力を発揮するのだ。

→ 目次

2. 選定の理由

→ 問題点の表を見る
在庫

QC改善の趣旨からすれば、発表は相互啓発の目的に沿うものを選定しなければならない。ところが取りかかる問題が1個だけで、しかも全て発表済みだから、発表用の在庫がない。結局、発表テーマを選ぶことができず、1個の活動テーマしか発表の余地がないのである。

QCストーリーに沿って改善テーマを1個だけ選ぶという間違いが、発表テーマの選定を不可能にし、それが「ウソ話」に繋がっていくメカニズムを説明した積りである。

このメカニズムは、いわゆる「本音と建て前」論とは全く異なる。QCストーリーによって真実の発表が強制的に禁止され、強制的にウソ話の発表に導かれるのである。「本音と建て前」論によっては、正しい活動・正しい発表の仕方を導けない。

→ 目次

3. 活動の計画

→ 問題点の表を見る

QCストーリーにより、活動計画を立てるよう要求される。しかし、実際には計画を作成せずに、発表の直前に体裁のために創作される。それは、なぜか?

主な原因は、次の通り。

以下、説明しよう。

→ 目次

3-1. 立たない計画

QCストーリーによると、活動テーマを選定して、すぐに全体の活動計画を立てる。つまり、原因も対策も、何も分からない状態で、最初から最後までの活動を見通さねばならない。

それは、神仏でなければできるはずのない、不可能を強いることである。一発勝負で一挙に改善を終了させるQCストーリーの筋書きで成功する事例など、ほとんど実在しない。

実際の改善は、QCストーリーのような一発勝負ではなく、試行錯誤の CAPDサイクル である。

  1. 現状を見て(C)、
  2. 原因・対策を考え(A)、
  3. 対策を決め(P)、
  4. 実施し(D)、
  5. 結果を見る(C)

これを手段が尽きるまで繰り返す。つまり、いつ、誰が、何を、どうするのか分からない。これを事前に計画せよというのは、ムリな話である。

QCストーリーのこの点について、細谷克也氏から引用する。

日科技連:細谷克也氏から引用

問題解決活動を計画通りに円滑に推進していくには、活動計画が必要です。

ここでは、活動の実施事項を決め、これを「誰が」、「どのよう実施するか」について日程を定め、「活動計画表」とします。

活動計画

これが無理な要求であることは前述の通りであるが、ついでに指摘すると、細谷氏は計画の意味を誤解している。

計画は、計画通りに円滑に推進するために作成するのではない。期限に間に合わせるために作成するのであって、計画通りである必要はない。物事は計画通りには進まないものだからである。

QCサークルではこのような計画を立てないのが正しいが、生産計画のように「行動や所要時間」が分かっていて計画を立てる場合でも、物事は計画の通りには進まず、必ず計画からずれる。その場合に、「現状からどのように納期に間に合わせるか」という再計画を何回も繰り返す。

従って、実務を知る者なら、細谷氏が示す見本のような「1回しか作成しないガントチャート」などはあり得ないことを知っている。

→ 目次

3-2. 立てる必要なし

従来のQCストーリーのように活動テーマを1個だけ選定するやり方では、「発表に間に合わせなければならない」との理由で活動計画を立てるように要求される。

しかし、もともと発表テーマは「既に終わった過去の複数の事例から参考になるものを選ぶ」のが正しく、現在行っている活動を「発表会の前に終わらせる」必要性がない。従って、計画を作成する必要性もない。

→ 目次

4. 目標の設定

→ 問題点の表を見る

QCサークル(小集団)活動に「目標の設定」を要求することは不適当である。以下、それを説明する。

4-1. 方針管理との比較

第8章で説明する方針管理では、失敗が許されない一発勝負の大改善を行うため、

  1. 成功を確信させる手段の存在
  2. 最善性
  3. 採用可能性(投資可能性)

~を満たす 目標の設定 が不可欠である。

他方、QCサークル活動(小集団活動)は失敗が許される CAPDサイクル による小改善であるため、目標を立てることは不可能だし、立てる必要もない。

ところが世間で実際に指導されるQCサークル活動は、QCストーリーで目標の設定が要求されるが、実際には設定せずに「設定したように」装う。これは「活動計画」の作成と同様の現象である。

~という扱いになっているのが現実である。

→ 目次

4-2. ある経験談

正しい活動では、CAPDサイクル をアイデアが尽きるまで継続する。結果がどうなるか予測も制御もできず、「このような結果にする」と目標を宣言するのはハッタリである。

ところが、筆者がある企業に出張してセミナーを開催したときの話である。出張先の社長と会場で激しい議論になった。

社長の経験談
社長

社長:目標を設定しても無意味なんて、そんなことはない。目標を設定すれば、その目標のようになるものだ。私の友人である一流企業の社長も、そう言っている。

筆者:「不良ゼロ」の目標を設定して、その後の検討で会社が倒産する程の莫大な費用が掛かると分かっても、やはり「不良ゼロ」を進めるのですか?

社長:その場合は、目標を変更する。

筆者:変更するということは、つまり、目標が間違っていたと認めるのですね? さらに、目標の立て方も間違っていたことになりますね?

社長:・・・

筆者:「原価ゼロ」の目標を立てれば原価ゼロになり、「利益3倍」の目標を立てれば利益が3倍になるなら、企業経営というものは随分と楽なものですね?

社長:・・・


→ 目次

5. 要因の分析

→ 問題点の表を見る

QCストーリーでいう要因分析に関する指導例を吟味しよう。

5-1. 指導例の検討

日科技連:細谷克也氏の要因分析を吟味する。

日科技連:細谷克也氏から引用

要因解析では、結果を悪くしている真の原因を突き止め、なぜ悪いのかを明らかにします。

このストーリーでは、結果に大きく影響していると思われる要因を抽出すること、抽出された要因群の中からどれが真の原因かを検証するという2つの作業がポイントになります。

洗い出された要因を特性要因図等に整理します。なお、要因とは、結果に関する主な原因のことです。

原因

短く整理すると次の3つになるが、全てが間違いである。

1) 要因解析で、真の原因を突き止める。
(正)要因解析とは、ある特性に要因(影響力のある事象)を明らかにすることであって、原因は明らかにならない。

2) 要因を抽出し、その中から原因を確定する作業になる。
(正)それは実験計画法やり方であって、CAPDサイクル では対策を打って見なければ原因かどうか分からない。対策を打って、効果があれば原因であったと分かる。

3) 要因とは、主な原因のこと。
(正)原因が未知なのに「主な原因」を特性要因図に列挙できるはずがない。要因とは、特性に影響を与える事象をいう。要因を適切に管理すれば、特性不良の原因になることはない。

〔注〕要因とは、主な原因のことと、国語辞典にはそのように説明されているが、品質管理では異なる意味に使われる。国語辞典のような意味だとすると、原因を探すために「主な原因」を列挙するという変な話になる。

正しくは、要因とは特性に影響する(と思われる)事象を指す。これと紛らわしい用語として「疑わしい要因」がある。これは「原因ではないかと疑われる要因」の意味である。QCサークル(小集団)活動で特性要因図に列挙するものは、単なる要因ではなく「疑わしい要因」でなければならない。


5-2. 石川馨氏のやり方

→ 目次

以下、説明を補足する。

QCサークルの提唱者である当時の東大教授:石川馨氏は、実験計画法の大家であった。彼が得意としたやり方は、全ての要因(特性に影響すると思われる事象)を特性要因図に列挙し、実験計画法で処理して、最悪の条件を導いて不良を再現するやり方であった。

「それと同じようにやれ」というのが、要因を抽出し、その中から原因を確定の趣旨である。当然、現場の小集団にできる訳がない。小集団にできるのは、試行錯誤のCAPDサイクル(やっては失敗の繰り返し)である。

つまり、列挙した要因の中から原因を検証するという作業は、通常、QCサークルには無理である。頭の中にある「普段から疑っていた要因」に対策を講じてみて、「効果があったらそれが原因だ」とするのがQC改善の普通のやり方である。

以上のように、いわゆるQCストーリーは、本来はQCサークル向けに構成されたものではない。これを無理にQCサークルに押し付けると、特性要因図は発表の体裁のために作成するが、それが改善に役立つことはない。

筆者は特性要因図の作成を廃止せよとは言わないが、報告の目的で活動が終了した後に作成することを推奨する(→ 第4章で触れる)。

用語の正しい意味
用語意味・例比喩
要因寸法に影響する事象関係者
疑わしい要因寸法不良の原因と疑われる事象容疑者
原因寸法不良を引き起こした事象犯人

〔参照〕特性要因図に「単なる要因」ではなく「疑わしい要因」を列挙すべき理由の説明は → 正しい用語の意味

→ 目次

6. 対策の実施

→ 問題点の表を見る

QCストーリーの指導例を吟味しよう。

日科技連:細谷克也氏から引用

要因解析で究明された真の原因に対して、それを除去するための対策を検討・評価・選択して、適切な処置を確実に実施するのが、この手順です。

ここでは真の原因を取り除いて、二度と同じ現象が起こらないように根本的な対策を打つことに意義があります。

対策

3つの点で誤りである。

1)「要因解析で究明された真の原因」とあるが、要因解析は要因であるかどうか(容疑者かどうか)を解析するだけであって、通常原因は解明されない。

2) QC改善では、「先に原因を究明して、その原因に対して対策を講じる」という行動をとらない。

そのやり方は石川馨教授等が得意とする実験計画法のやり方であって、CAPDサイクル(試行錯誤法)では「先に対策を講じて、効果があったら、それが原因である」というやり方をする。

3) ここで講じる対策は「問題解決のための対策」であって、「再発防止のための根本対策」ではない。

再発防止は管理の欠陥を是正することであって、→「なぜなぜ分析」で扱う。

→ 目次

7. 効果の確認

→ 問題点の表を見る

QCストーリーの指導例を吟味する。

日科技連:細谷克也氏から引用

効果の確認とは、対策をとる前と後で、問題となっている管理特性がどのように変わったか、その有効性を調べることです。

(中略)

データはできるだけ時系列で表します。対策前後の確認は、必ず「現状の把握」で用いたグラフに対策後のデータを付け加える形とし、グラフの中にはベンチマーク(BM)、目標、結果を明記します。

もし、対策の効果が明確でない場合には、統計的手法により検定するか、あるいはデータ数を増やします。

上の指導内容を箇条書きにして正誤(△=不完全、×=間違い)と解説を示そう。

  1. 〇 効果の確認とは、対策をとる前と後で、問題となっている管理特性がどのように変わったか、その有効性を調べることです。

  2. △ データはできるだけ時系列で表します。
    〔解説〕「時系列であればどのようなものでもよい」という訳ではない。平均値とバラツキを推測できるグラフでなければならず、それには時系列折れ線グラフが最適である。

  3. 〇 必ず「現状の把握」で用いたグラフに対策後のデータを付け加える形とし、

  4. × グラフの中にはベンチマーク(BM)、目標、結果を明記します。
    〔解説〕ベンチマークとは評価の基準(具体的には「従来の成績」)をいうが、平均値とバラツキが分かるように生のデータを示さねばならない。効果を判定するときに「バラツキを大きく超える変化」であることを確認するためである。なお、これは「目標」ではない。

要するに、改善効果(信号)がバラツキ(雑音)を超えているかどうか、判断できるグラフでなければならない。

→ 目次

8. 今後の予定

→ 問題点の表を見る

発表ストーリーの最後に「今後の予定」を説明することが重要である。これで終了か、それとも CAPD を続けるか、の説明である。

~を説明する。

ところが、細谷克也氏(日科技連、「すぐわかる問題解決法」)には、この点が抜けている。一発勝負の活動だと勘違いしているから、ストーリーとして今後の予定は不要と考えたのかも知れない。

以上のように、一般に解説されるQCストーリーはQC改善にとってマイナスの面に満ちており、活性化を妨げる大きな原因となっている。


(第3章:終わり)
→ 目次

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