第4章 活動手順と発表手順
前章で、従来指導されたQCストーリーの誤りを指摘したが、このページではCAPDサイクル に沿った活動手順を学ぼう。
「QCストーリーは使うな」と言われれば、当然、「それでは、いかに活動しどう発表するのか」ということになる。 CAPDサイクルは活動手順のみを指し、発表手順ではない。このページでは、正しい手順を活動手順と発表手順に分けて紹介する。 この章では小改善の手順だけを扱い、大改善の手順は 第8章（方針管理） に譲る。 |
・トップページ〔問題2〕
〔正解〕＝3：CAPDサイクルに従って活動する。
理由はこのページを読めば理解できます。
小改善と大改善の区別
ある日、読者の方から思いがけない反論を頂いた。 → 反対意見(7)
客観説TQMは、大改善と小改善の区別が理論の中核となっていると思います。
しかし中改善がなく、実態にそぐわないと思います。実際のQCサークル活動はむしろ大半の改善は中改善（数万円から百万円程度）であって、客観説では目標を設定するかどうか、活動テーマを選定するかどうか、途方に暮れてしまいます。
従って客観説は理論としては面白いが、貴兄が主張するほどの実用性はないと思います。
これは貴重な意見であり、感謝です。
筆者は実務で長年「大改善と小改善」を区別し、中改善
に遭遇して困ることは一度もなかった。
だから思いもよらぬ反論に接して、「こんな問題は考えたこともない」という印象であった。
しかし、そのように誤解される可能性に気づき、以下のような回答を用意した。
|
あるトラブルについて対策を思いつき、「実施しようか」と考える。 1.対策の費用や労力等から「失敗してもいいから、この対策を実施しよう」と判断した瞬間に、小改善と決まる。小改善は CAPDサイクル を手段が尽きるまで回す（七転び八起き、QCサークル活動、研究開発プロジェクト）。 小改善だからとて、少費用とは限らない（アメリカ航空宇宙局 NASAによる月への有人宇宙飛行計画における個々の実験は、莫大な費用をかけた小改善活動である）。 2.「この対策の実施について、手間や費用や人体の安全の観点から、失敗は許されない。事前に成功を確信できるデータが必要」と判断した瞬間に大改善＝一発勝負と決まる（方針管理、本番プロジェクト、イノベーション）。 3.上の二通りしかなく、これらの中間というものはないから、中改善というものは実在しない。 |
中改善
というものはあり得ない。強いて言えば、どっちにするか迷う場合が中改善
ということになるが、いずれどちらかに決めなければならないから、結局、中改善
は消滅してしまう。
また、費用が基準になる訳でもない。対策の実施に1万円かかる場合、
1. 月額100万円の効果が出そうなら、失敗してもいいから１万円の対策を実施してみようと考える（小改善）。
2. しかし、成功がもたらす成果が月額わずか千円程度なら、成功を確信できなければ実施しない（大改善）。
ナチスの技術者：フォン・ブラウンは、幼少の頃からロケット開発を手掛けて、やがてV2ロケットの開発に成功し、終戦後は米国で月ロケット「サターンV」を開発した。
開発の手順は全て CAPD（PDCA）サイクル であって、膨大な費用を要した。それでも個々の実験は失敗が許されるから小改善である。本番の月への有人ロケットのみが（クルーの生命に関わるから）失敗が許されない一発勝負の大改善である。
一発勝負の大改善を行うためには、それ以前に、研究を重ねて成功を確信できるデータを得る必要がある。
1.活動と発表の違い
活動と発表とは、目的も内容も異なり、同一の手順ではあり得ない。主な相違点を説明しよう。
1-1.QCストーリーの歴史
QCストーリーの歴史について、TQC用語辞典から引用する。
もともとQCストーリーは、過去の問題解決事例を他人に分かりやすく発表するために工夫された報告書の手順であった。ストーリーという名称も、ここに由来する。
その後、実際に問題を解決する進め方としても非常に有効であることが確認されるようになったため、問題解決法としても広く提唱されるようになった。
これによれば、QCストーリーは次の要素を持つ。
- 本来、既に終了した「過去の事例」の発表手順である。
- その後、活動手順としても有効と認められるに至った。
しかし、QCストーリーはCAPDサイクルの構成になっていないので、活動手順としてみるなら「一発勝負」である。
従って、一発勝負に馴染まないQCサークルのために用意された手順ではないことが分かる。
すなわち、QCサークルのようなCAPDを繰り返して小さな改善を積み重ねる活動のために工夫された手順ではなく、石川馨教授が得意とする実験計画法による大掛かりな一発勝負の改善のための手順なのである。
QCサークルの提唱者
QCサークルの提唱者である石川馨氏（当時の東大教授）は、特性要因図に多数の要因を列挙して、直交配列表を用いた実験計画法により一挙に問題を解決するやり方のスペシャリストであった。それは、まさにQCストーリーにピッタリの手順である。
特性要因図で要因を漏れなく抽出し、その中から実験計画法で原因を確定する石川先生のやり方、「それと同じようにやれ」というのがQCストーリーの趣旨である。しかし、当然のことだが、現場の小集団に石川先生のようなことができる訳がない。
その結果、どのような手順なら役立つかという問題になるが、現場の担当者たち頭の中にある「普段から疑っていた要因」に対策を講じてみて、「効果があったらそれが原因だ」とするCAPDサイクル（やっては失敗の繰り返し）がQC改善の普通のやり方である。
以上は活動の手順であるが、発表手順はCAPDサイクルではない。活動と発表とで目的が異なるから、手順が異なるのは当然である。
1-2.目的の相違
QCサークルの目的は、次の3つである。
- 自己研鑽（自分たちの勉強）
- 相互啓蒙（情報交換）
- 日常管理の促進（組織への貢献）
活動と発表の目的は、どう異なるか。
1.活動の目的
QCサークル活動の目的は、「自己研鑽」と「日常管理の推進」である。
従って、扱うトラブルは１個に限定してはならない。数個のテーマが問題になっているとき、あれこれと理由を探して1個だけ選定して、残りは放置するという日常管理はあり得ない。
2.発表の目的
一方、発表の目的は「相互啓蒙」である。換言すれば、発表会は勉強会パーティーである。
従って、発表するテーマは他のQCサークルに参考になるもの、自分達が学んだこと、または、困って助言が欲しいもの等を過去または現在の事例から選定すべきである。多数のサークルが参加する発表会では、時間の関係で1サークル当たり1個に限定するために発表テーマを選定する。
必ずしも活動の全体を発表する必要もなく、目的とする狭い範囲に絞って説明することもできる。詳しく説明するケースでは、聴衆は、むしろそのような手順を望むかも知れない。
1-3.テーマの相違
活動テーマと発表テーマは、扱いが異なる。
活動テーマ
改善すべき問題がいくつもあるのに「活動テーマを１個だけ選定する」という職場管理（日常管理）はあり得ない。
問題の棚卸（たなおろし）」によって30個～50個もの多数の問題が表面化したときは、（全部を同時に扱うのはムリだから）その中から数個拾って改善することになる。
同一の製造工程に3つの不良項目があるときは、それら3つを同時に改善すべきで、1個だけ選定して他は長期にわたって放置するという手順は普通でない。
発表テーマ
発表が許されるテーマは、普通、１サークルにつき１個である。
活動テーマがそのまま発表テーマになる訳ではない。発表テーマは「発表の目的＝相互啓蒙」に適するものでなければならないからである。
すると過去の「既に終了した複数のテーマ」の中から発表に適するものを１個だけ選定することになる。
1-4.注意点
QCサークル活動は、次の点に注意しなければならない。
1. 成果はやってみなければ分からないから、事前に「目標の設定」をしてはならない。手段が尽きるまでやるだけである。
2.CAPDサイクルは、いつ何をするのか不明だから「一発勝負の活動計画」を立ててはならい。「もう少し良くならないか」と、CAPDサイクルを手段が尽きるまで粘り強く繰り返す手順でなければならない。
以下、QCサークル活動の手順について詳細に説明する。
2.QCサークルの活動手順
QCサークル活動は、小改善の積み重ねによって日常業務を改善する活動である。従って、失敗を重ね、失敗から学び、次々と改善策を講じてトライ・アンド・エラーを進める手順のCAPDサイクルである。
失敗が許されない大改善とは違って、「事前に入念に研究する」という手順がない。
〔注〕QCサークル活動の中には、直交配列表を使って事前に実験する場合は、実験の後に目標や活動計画を立てることができる。 → 直交配列表
2-1.現状の把握 C（Check）:
「職場全体の現状」と「テーマごとの現状」について把握が必要である。
1. 問題の棚卸（職場全体の現状）
QCサークルの導入初期、及び毎年、職場の問題の棚卸が必要になる。その方法もいろいろある。
- 職場の全員にアンケート用紙を配り、あるいは会議を開いて、思いつくムリ・ムダ・ムラの情報を収集する。
- 品質保証課が保有する不良・クレームのデータを収集する。
- その他、「もう少し、よくならないか」と望まれる特性を列挙する。
こうして50件ほどの問題点を把握した上で会議を開いて、QCサークルにやらせてみよう、あるいはやってみようと思われる5個~10個ほどの問題を拾い上げる。
2. 特性の可視化（特定のテーマ）
活動テーマに取り上げたら、現状把握と分析の手段として、特性値を可視化する。
特性の層別、特性値分布のヒストグラム、工程能力指数の Cpk 計算値などから、どのような取り組み方をするか、方針を決める。
現状をグラフに表す場合、平均とバラツキを表すことが必要であり、その最も実用的な可視化の手段は、下図の時系列折れ線グラフである。
パレート図を使ってはならない。 → 重点管理は誤り
3. 仕事のやり方の現状把握
それら特性の異常は、決められた通りの仕事のやり方で発生しているのか、それとも工程設計や業務管理規定等の決まりに違反して起きているのか？
もし違反しているなら、次の処置が必要になる。
- 標準書と実際の仕事を一致させる。
- 重要な規定には、違反しようと思ってもできない仕組みを設ける。
2-2.処置の検討（Action）
CAPDサイクルのAで、問題解決の方法を検討し、対策案を挙げる。
1. 問題解決の方法
問題解決型の場合は、原因を推定して対策を立案する活動に他ならない。原因を推定すると言っても、難しい手順を踏む必要はなく、日常の仕事を通じて「疑わしいと思う」事象を挙げればよい。
もう一度、先ほどのグラフを見よう。
上のグラフの変化（バラツキ）をみると、いろいろなことが頭をよぎる（素人は平均値を見ようとし、プロはバラツキを見ようとする）。
- 情報によってバラツキが生じる。
- 情報を全て消し去ったものが平均値
（■）「曲がり」は、4％になったりゼロになったりするが、ほぼ1日おきに何か異常なことが起きている。「1日置きに起きるのは何だろうか？」と、探索の手掛かりになる。
（●）「ダコン」は、製品同士、あるいは何かと衝突して発生するはずだ。工程のどの段階で発生しているか、何と衝突するのか調べてみよう。
（◆）「よごれ」は、ダコンと平衡に推移している。ダコンと汚れは同じ原因で起きているのではないか？
（▲）「バリ」は、日ごとに悪化している。金型の磨耗によってバリが増えるのではないか？ 金型の材質を変更してみよう。
このように、グラフから「〇〇が原因かもしれないから、対策案として□□を試してみてはどうか？」という対策案を出来るだけ多く挙げる。
これは、いわば、仮説を立てることである。
2. QCサークル活動の型
QC活動手順は、下の表のような分類となる。
これは典型ストーリーなので、実際に行う活動手順（＝実務ストーリー）はこれを参考にしつつも問題に合わせて工夫する必要があり、この通りに行う訳ではない。また、異なる型を組み合わせる場合もある。
「QC活動の5つのタイプ」についての詳細は第6章で説明する。
| 問 題 解 決 型 |
①原因 確定型 | 原因確定後に対策（大改善向き） | |
| 対 策 先 行 型 |
②逐次 対策型 | 1個の要因に対策し、不満なら次の要因に対策（QCサークル向き） | |
| ③溜め 込み型 | 直交配列表を使い複数の原因を同時に検証 | ||
| ④課題 達成型 | 原因の除去で解決せず、仕事のやり方を新設計 | ||
| ⑤施策 実行型 | 既知の原因・対策実行で不満ならさらに対策を追加（QCサークル向き） | ||
実際の活動手順は、これらを組み合わせになる。例えば、
- 1回目のCAPD＝⑤施策実行型
- 2回目のCAPD＝①問題解決型
- 3回目のCAPD＝①問題解決型
- 4回目のCAPD＝④課題達歳型
～という具合である（下図参照）。
2-3.対策の決定（Plan）
CAPDサイクル の A → P に移る。
Aで検討した対策案のうち、どれをどのように実行するか、日程、担当、手順などを決める。
〔注意すべき点〕
- 小改善では、原因に確信がないままに先に対策を実施する場合（対策先行型）が圧倒的に多い。
- 失敗しても構わない程度の「安い費用」の対策
- 失敗しても、他に損害や危険がない。
- 失敗したら元の状態に戻せる、あるいは戻さなくても支障がない対策
2-4.対策の実施（Do）
管理サイクルの P → D に移る。すなわち、決めた対策を実行に移す。
- 疑わしい要因のうち、1個だけ選んで実施する。
複数の対策を同時に実施すると、それぞれの対策の効果を判定できなくなる。
しかし、効果が出るまでに何年もかかる場合や1個ずつの効果を確認する必要がない場合は、まとめて実施してもよい。 - 本番の業務で実施するには、上司の許可を得ること。特に、既存の標準に対して変更を加える対策は（業務管理規定や設計の）主管部署の許可を必要とする。
2-5.効果の確認（＝現状の把握C）
管理サイクルの D → Cに移る。すなわち、実施した対策の効果を検証し、さらなる改善を検討すべきかどうか判断する。
それには、現状把握で用いた手法と同じ手法で改善後の現状を把握する。具体的には、下図のような時系列折れ線グラフで効果を確認する。
上の図で、最初のCAPDで講じた対策の効果をどう評価するか？
対策の効果としてグラフが下がったとみるべきである。なぜなら、ベンチマークのデータのバラツキ具合からすると、1回目のCAPDで偶然に下がったと考えるのは統計的にムリだから。
2回目、3回目のCAPDで講じた対策の効果はどうか？
効果なしと解釈すべきである。バラツキと明確に見分けがつかないからである。
4回目のCAPDで講じた対策は、効果ありとみるべきは当然。
このように効果の確認は、平均値を比較するのではなく、バラツキを超える変化があったかどうかを見る。
改善前のテータ群と改善後のデータ群を比較して、次のように判定する。
- 混ぜても明確に区別できれば、効果あり。
- 混ぜると明確には区別できないなら、効果なし。
変化（効果）が小さいときは、データ数が非常に多くないと判定が難しい。反対に、変化が大きいときは、改善後のデータ数が少なくても判定が容易である。上の図で、最初のCAPDで講じた対策の効果は、データが2～3個でも「効果あり」と判定できる。
正式には、平均値の差の有意差検定（t 検定）を行うべきだが、以上のような簡便な方法がQCサークルにとって便利である。
2-6.活動の終了と継続
(1)活動の終了
不良率がゼロになる等、改善の余地がなくなったら完了。
結果が不満でも、手段が尽きたら一応終了である。もし放置できないなら、上司を通じて社内外の専門家に解決を委託するなどの追加処置が必要になる。
(2)活動の継続
対策案がある場合は、さらなる改善に向けてCAPDを継続する。
(3)目標との関係
「目標を達成するまで継続し、目標を達成したら終了する」という説明は間違いである。小改善に目標の設定は不要である。
3.発表手順
QCサークルの改善事例の発表は、相互啓蒙を目的として行う。
従って、発表の内容や審査はこの趣旨に適ったものでなければならない。
過去の、既に終了したテーマの中から次のようなものを指摘する。
- 自サークルが勉強になった
- 他サークルの参考になりそう
- 自サークルが知恵を貸りたい
詳細は第5章で説明する。
3-1.発表テーマ
相互啓蒙に適するものでなければならない。
一般に行われている発表を拝見すると「金額効果がいかに大きいか」を争う場になっている。
それはつまり、審査員が経営者で構成され、経営者にとってQC活動の経過などはどうでもよく、金額効果が唯一の価値に見えるからだ。
しかし、発表が相互啓蒙だということに着目すれば、審査員は「全参加サークル」でなければならない。
1.テーマの名称
発表テーマの名称は、活動テーマの名称と異なってもよい。
例えば、データの収集を工夫したなら、「データ収集の工夫」という名称でもよい。
2.現状の把握C
どのような業務のどのような問題か、問題の内容と悪さ加減を説明する。
「悪さ加減」とは、悪さ（平均値）と加減（ばらつき）をいう。
しかし、単にそれらの数値を示すのではなく、可視化しなければならない。
- 把握した不良率、原価、その他のムリ・ムラ・ムダの量を時系列折れ線グラフで示すのが普通である。
- この場合、平均値だけでなく、バラツキが分かるような表示をしなければならない。後で効果を確認する際に、バラツキを超える効果かどうかが問題になるからである。
例えば、次のようなグラフは、平均値もバラツキも読み取れて、現状把握に適している。
3.テーマ選定の理由
過去の事例のうち、勉強になった（他のサークルに参考になりそうな）事例を列挙して、どれを、なぜ選定したか、どの点に注目して欲しいか簡単に説明する。
〔注〕失敗した事例であっても、失敗から学んだことがあれば、それをテーマにしてもよい。下の表の下端（ハンガー反り不良）のような事例である。
| テーマ | 勉強になった点 | |
|---|---|---|
| 選定 | ピンの曲がり不良 | CAPDサイクルの重要性 |
| そ の 他 | ピンのサビ不良 | 直交配列表で成功 |
| ハンドル塗装不良 | 時系列折れ線グラフによる効果確認 | |
| 隔壁板の曲がり | 意外な機会に解決のヒント | |
| ピストン落下不良 | 1つの要因の層別で原因が判明 | |
| ハンガー反り不良 | 要因を多数列挙して失敗 | |
3-2.疑わしい要因A
どのような要因を疑ったか、特性要因図に挙げて、要因の内容と疑った経緯や根拠、及び対策案を発表する。
３個の「疑わしい要因」を１個ずつ順に挙げた場合でも、発表では結論として最初から３個の要因を列挙した特性要因図を示してもよい。
1.要因の列挙
CAPDサイクル を3回行った場合は3個の要因を示し、原因でなかったと判明した要因は2本線で抹消する。
特性要因図に示す目的は、次の2つである。
- その要因の仕事全体における位置づけを示して理解しやすくする。
- 工程設計を担当する生産技術部門に情報提供し、工程設計変更の資料とする（報告用特性要因図）。
〔注〕課題達成型の場合は「新設計をしなければならい事情」を説明すればよい。
2.対策の立案
特性要因図に記載した「疑わしい要因」は仮説であって、この仮説を検証するために対策を立案する。
3-3.対策の実施P,D
複数の対策を立案した場合は、費用対効果、実施容易性など、選定理由の説明が必要になる。
複数のｙ要因に対策を講ずる場合は、1個ずつ切り離して実施したか、同時に実施したか、が分かるような発表にする。
効果のあった対策の内容を必要に応じて詳細に発表する。
「必要に応じて」とは、「参考になった点」に関連するなら詳細に説明し、大した関連がなければ概略でよいという意味である。
3-4.効果の確認C
現状の把握で使用した時系列グラフの継続の形で発表し、ベンチマークに対する比較をせ明示する。
通常、時系列折れ線グラフで発表するが、他に適切な説明方法でもよい。いずれにせよ、バラツキと平均値が分かるような方法で図示し、バラツと効果を区別できるかを発表しなければならない。
ここでの説明事項は、次の２つである。
- 効果の有無、大きさの説明
- そのように判断した根拠
ベンチマーク（改善前のデータ）と改善後のデータを混ぜても「別の母集団」として区別できる（バラツキ範囲の間に距離がある）なら「明確な効果」ありと判断できる。
この場合、平均値の差をもって効果の大きさとする。
その他、活動における 2-5.効果の確認 で述べた趣旨に沿って発表する。
3-5.参考になった（学んだ）点
ここで改めて「学んだ点」を発表する。ありきたりの活動であっても、通常は勉強になった点はあるものである。
- 行き詰まったが、ブレーンストーミングで救われた。
- 日常の問題意識が役に立った。
- CAPDを繰り返すことの重要性を理解
- 小さな効果であっても大切の意味が分かった。
- 直交配列表 が役に立った。
- ヒストグラム が役に立った。
- 諦めたが、1名から「まさかのアイデア」が出た。
- 思うだけより、やってみろ。
- 施策実行型、問題解決型、課題達成型を組み合わせた。
本件では「CAPDサイクルの重要性を理解」を採用し、CAPDを繰り返すに至った経緯を発表する。
例えば、次の通り。
- 最初の対策で「曲がり不良」が半分になるという望外の成果を得て、皆が満足でした。しかし、リーダーは「もう少し良くならないか」と不満を漏らした。
- 皆が「他に原因・対策は思いつかない」と主張したが、リーダーの「こういう手があるじゃないか」の一言で、さらに挑戦を続けることになった。
- 「2番目に疑わしい要因」に続いて「3番目」まで挙げて対策を講じ、遂に90%削減に漕ぎつけました。残り僅かですが、私達はさらに継続します。
3-6.今後の方針
問題が完全に決着した場合は、これでこの問題は終了であることは明白だ。しかし完全決着ではない場合は、聴衆は「この後、この問題をどうするのか？」と疑問を感じる。
従って、これで終了するか、あるいはさらに続けるか、理由とともに発表する。
例えば、下の図で、「材料メーカーを変更すれば多少の効果があることが分かったが、完全解決ではない。どこが違うか、さらに有効な材料を供給して貰えないか、メーカーに相談する予定である」などと発表すれば、聴衆の理解を得やすい。
「今後の計画」と呼びつつ、結局何をするのか具体性なものがない発表例が多い。
3-7.正しい発表手順
以上の検討により、従来の発表手順は、下の表のように変更するのがよいと考えられる。ただし、その全部を発表する必要はなく、参考になる箇所の前後に限定して発表する。
| 従来の手順 | 正しい発表手順 | |
|---|---|---|
| 活動テーマの選定 | 発表テーマの選定 | |
| 選定の理由 | 発表の理由（簡潔に） | |
| 活動の計画 | なし | |
| 現状の把握 | C | 現状を把握する |
| 目標の設定 | なし | |
| 要因の分析 | A | 最も怪しい要因を1個拾う |
| 原因判明 | ||
| 対策の実施 | P | 対策案を決める |
| D | 実施する | |
| 効果の確認 | C | 効果を見る |
| A | 2番目に怪しい要因を1個拾う | |
| P | 対策案を決める | |
| D | 実施する | |
| C | 効果を見る | |
| 学んだ点 | 具体的に述べる | |
| 今後の予定 | 終了か継続か+理由 | |
3-8.発表の範囲
発表は、活動内容の全部を説明する必要はない。勉強になった点、参考になりそうな点を決め、その部分の説明に必要な範囲を決めればよい。
例えば、第1回目のCAPDを省略して、第2回目のCAPDに絞って、参考になりそうな内容を発表すればよい。ただし、「なぜ、それが参考になるのか」が分かるように発表する必要がある。
4.発表の審査
QC改善の発表は、相互啓蒙が目的である。
故に、発表の価値は、利益を受ける他のサークルからの評価にかかる。つまり、審査はサークル同士が互選することになる。
会社の偉い人が効果金額を基準に審査するというレベルの低い指導が、「ほら吹き大会」となってQC活動の衰退を招いたことは周知のとおりである。
サークル側も、ウソをついて上層部から表彰されるよりも、他のサークルから「参考になった」と認められる方が嬉しいであろう。
All rights reserved.
© 客観説TQM研究所 鵜沼 崇郎