QCストーリーは使うな — 小集団活動を形式主義から解放する

1-1.発表と活動の標準化

QCストーリーをQCサークルに取り入れた歴史に重大な間違いがあった。

各人が好きなように発表すると、ばらばらで理解しにくい。そこで昔の学者は、発表QCストーリーを『誰にも理解できる発表』として標準化した。
 そして、さらに活動手順としても使えるのではないかと考えて、「誰にも行える活動」として標準化したのである。

つまり、QCサークル（現場の作業者）でも、活動や発表をQCストーリーにパターン化してレールを敷いてやれば、あとはレールの上を走れば進められるだろう、という親心の積りだったのである。

しかし、それはカン違いだった。
 お陰様で、発表内容の全てがQCストーリーに沿った「作り話」になった。発表大会は、期せずして「ほら吹き大会」になった。

QCストーリーの弊害は、以上に止まらない。
 さらに大きい弊害は、CAPDサイクルによる「もっと改善できないか？」という積み上げに繋がらず、対策を1個講じて終わり、という一発勝負のみになったことだ。

1-2.重大なカン違い

どこがカン違いだったか？ QCストーリーの内容を見れば一目瞭然だ。

1. テーマ
2. テーマ選定理由
3. 活動計画
4. 現状の把握
5. 目標の設定
6. 要因分析
7. 対策の立案・実施
8. 効果の確認

これを見ると、七転び八起である小改善のCAPDサイクルになっていない。むしろ、失敗が許されない、やり直しが効かない、一発勝負の大改善の手順になっている。

つまり、QCストーリーは、本質的にQCサークルに不向きであって、無理に適用すれば「ウソ話作成ツール」の役目しか果たせないのである。

この標準化は、実験計画法による大掛かりな要因分析・原因解析を行う一発勝負の活動には適するのである。

現実は、筆者のように「目標は立つはずがない」、「計画は立つはずがない」、「要因を多数挙げても無駄だ」などという指導者は少ない。皆がスイスイのスイとQCストーリーに沿った発表をする。

大学の研究者、指導機関、企業の指導者や発表の審査員も（内心はともかく）表立ってQCストーリーに疑問を提示する人は少ないのが現状である。

1-3.QCストーリーの問題点

QCストーリーの問題点を整理しよう。

以下、順に、QCストーリーの詳細を検討しよう。

2-1.活動テーマの選定

QCストーリーに「テーマの選定」という項目があるが、これは活動テーマと発表テーマのどちらを指すと解釈するべきだろうか？

こういう疑問を持たない人は、「活動テーマと発表テーマは同じだから、そういう問題は存在しない」と考えているのである。

しかし、活動テーマは１個に限らず２個でも３個でもよい訳であり、反面、発表テーマは１個に限定されるから、原則として両者が同一ということはない。

(1)選ばないのが普通

私達はトラブルをいくつか抱えたとき、1個だけ選定するのが普通だろうか？

テレビとパソコンと水道の蛇口が故障したら、その全てを修理するのが普通であって、
 ・困る程度
 ・かかる費用
 ・期待効果
 ・実現性
 ・お父さんの方針
 ・家族の方針
 ・かかる期間
など、いろいろと理由を探して1個だけ選び、残りは手を付けずに放置する～というのは、バカのすることである。

新規に製造工程を立ち上げたら、不良が4項目発生じたとする。

あれこれと理由を挙げて1個だけ選定して、残りは放置するのが正常な日常管理だろうか？ それとも、4つの不良を同時に検討し、解決できるものはどんどん解決するのが正常だろうか？

以上のように考えると、活動テーマは選ばない（同時に複数のテーマに手をつける）のが普通だと考えるべきである。従って、QCサークルの「テーマの選定」は発表テーマを一個だけ選定することを意味する（活動テーマの選定と理解してはならない）。

(2)重点管理は不適切

では、なぜ、「活動テーマを選ぶもの」という考え方が蔓延したのか？ それは、QCサークルの歴史において、「活動テーマは特別なものを選定せよ」と重点管理が指導されたことによると推測される。

重点管理こそが、「むやみに手を付けるな、手を付ける問題を選べ」との教えだからである。

〔詳細な説明〕→ 第5章：重点管理は誤り

ここで、指導例を吟味しよう。

それらの問題を、管理者の方針・目標や期待効果、実現性などの項目で評価し、取り組むべきテーマを決定します。

誤りである。
 「取り組むべきテーマ」として選定したテーマ以外は全て「取り組むべきではないテーマ」として長期にわたって放置されることになり、到底、賛成できない。

2-2.発表テーマの選定

小集団活動の目的は、次の通りである。

（前略）全社的品質管理の一環として、次の目的で行う。

1. 自己啓発と
2. 相互啓発を行い、
3. QC手法を活用して職場の管理、改善を継続的に全員参加で行う。

これらの目的のうち、相互啓発の目的で行われるのが事例発表会である。従って、相互啓発の目的に沿うテーマを、過去のいくつかの改善事例から選定することになる。

ところが多くの場合に、そのように指導されない。
  活動テーマを1個だけ選ぶように誤って指導されるから「発表テーマの在庫」がなく、選定する余地がないのである。

すると困った問題が発生する。
  改善に失敗して成果を出せなかったとき、発表に困ってしまう。どうするか？

• そうならないように、成功すると分かっているテーマのみを選ぶ。
• ウソ話を作る。

現に、そうなっている。

4-1.立たない計画

QCストーリーでは活動テーマを選定して、すぐに全体の活動計画を立てる。
  つまり、原因も対策も、何も分からない状態で、最初から最後までの活動を見通さねばならない。

それは、神仏でなければできるはずのない不可能を強いることである。原因も対策も分からないトラブルを一発勝負で一挙に終了させるQCストーリーの筋書きで成功する事例など、ほとんど実在しない。

実際に行われる改善活動は、QCストーリーのような一発勝負ではなく、試行錯誤の CAPDサイクル である。

CAPDサイクルを手段が尽きるまで繰り返す。つまり、「いつ、誰が、何を、どうするのか分からない活動を事前に予知して計画せよ」というのはムリな話である。

QCストーリーのこの点について、細谷克也氏から引用する。

問題解決活動を計画通りに円滑に推進していくには、活動計画が必要です。

ここでは、活動の実施事項を決め、これを「誰が」、「どのよう実施するか」について日程を定め、「活動計画表」とします。

細谷氏は計画の意味・目的を誤解している。

計画通りに円滑に推進していくとあるが、何のための計画か？　そもそも、計画が必要なのかどうか～という検討が抜けている。さらに、計画が可能なのか～という検討も抜けている。

生産計画のように「行動や所要時間」が分かっていて計画を立てる場合でも、物事は計画の通りには進まず、多くの場合に計画からずれる。その場合、「現状からどのように納期に間に合わせるか」という再計画を何回も繰り返す。

従って、実務を知る者なら、細谷氏が示す見本のような「1回しか作成しないガントチャート」などはあり得ないことを知っている。

4-2.立てる必要なし

QCストーリーの「活動テーマの選定」は、一般に、発表に間に合わせるための活動計画さと理解されている。

しかし、もともと発表テーマは既に終わった過去の活動事例であって、「これから着手するテーマ」ではない。従って、発表会に間に合うための計画を作成する必要性は全くないのである。

5-1.方針管理との比較

失敗が許されない方針管理では、失敗を避けるための条件を満たすことの証として、目標の設定が不可欠である。

他方、QCサークル活動（小集団活動）は失敗が許されるCAPDサイクルによる小改善であるため事前に研究活動がなく、目標を立てることは不可能だし、立てる必要もない。

正しい活動では、CAPDサイクルをアイデアが尽きるまで継続する。結果がどうなるか予測も制御もできないのに「このような結果にする」と目標を宣言するのはハッタリである。

ところが世間で実際に行われるQCサークル活動は、目標は設定せずに「設定したことにする」と装う。これは「活動計画」の作成と同様の現象である。

5-2.ある経験談

筆者がある企業に出張してQCサークル・セミナーを開催したときの話。出張先の社長とセミナー会場で激しい議論になった。

社長の経験談

社長：目標を設定しても無意味なんて、そんなことはない。目標を設定すれば、その目標のようになるものだ。私の友人である一流企業の社長も、そう言っている。 筆者：「不良ゼロ」の目標を設定して、その後の検討で会社が倒産する程の莫大な費用が掛かると分かっても、やはり「不良ゼロ」を進めるのですか？ 社長：その場合は、目標を変更する。 筆者：変更するということは、つまり、目標が間違っていたと認めるのですね？ さらに、目標の立て方も間違っていたことになりますね？ 社長：・・・ 筆者：「原価ゼロ」の目標を立てれば原価ゼロになり、「利益3倍」の目標を立てれば利益が3倍になるなら、企業経営というものは随分と楽なものですね？ 社長：・・・

6-1.指導例の検討

日科技連：細谷克也氏の要因分析を吟味する。

要因解析では、結果を悪くしている真の原因を突き止め、なぜ悪いのかを明らかにします。

QCストーリーでは、結果に大きく影響していると思われる要因を抽出すること、抽出された要因群の中からどれが真の原因かを検証するという2つの作業がポイントになります。

洗い出された要因を特性要因図等に整理します。なお、要因とは、結果に関する主な原因のことです。

大変な誤りである。

短く整理すると次の3つになる。

1. 要因解析で、真の原因を突き止める。
2. 結果に大きく影響していると思われる要因を抽出する。
3. どれが真の原因かを検証する。

これらは、全て間違いである。理由を挙げよう。

1.要因解析とは、ある特性に対して「影響力のある要因」を明らかにすることであって、原因は明らかにならない。

2.結果に大きく影響すると思われる要因は、通常、厳格に管理するから原因であることは少ない。反対に、影響するとは思わずに放置していた事項が原因である場合がほとんどである。

3.QCサークル活動で採用すべきCAPDサイクルでは、検証は「効果の確認」によって行う。すなわち、ある要因に対策を講じ、

• 効果が出たら原因
• 効果がなかったら原因に非ず

~と判定する。

6-2.大改善のやり方

上の指導例では「抽出された要因群の中からどれが真の原因かを検証する」とある。

しかし、QCサークルが挙げるべき要因きは、「影響力の大きい多数の要因」ではなく「疑わしい少数の要因」である。

QCサークルの提唱者である石川馨氏（当時の東大教授）は、実験計画法の大家であった。彼が得意としたやり方は、全ての要因（特性に影響すると思われる事象）を特性要因図に漏れなく列挙し、実験計画法で処理して、最悪の条件を導いて不良を再現するやり方であった。

「それと同じようにやれ」というのが、要因を抽出し、その中から原因を確定の趣旨である。しかし、当然のことだが、現場の小集団に石川教授のようなことができる訳がない。小集団にできるのは、試行錯誤のCAPDサイクル（やっては失敗の繰り返し）である。

つまり、列挙した多数の要因候補の中から要因を探し出し、その中から原因を探し出す作業は、通常、QCサークルには無理である。
 頭の中にある「普段から疑っていた要因」に対策を講じてみて、「効果があったらそれが原因だ」とするのがQC改善の普通のやり方である。

以上のように、QCストーリーは、本来はQCサークル向けに構成されたものではない。これを無理にQCサークルに押し付けると、特性要因図は発表の体裁のために作成するが、それが改善に役立つことはない。

特性要因図が使われる機会は主にブレーンストーミングや実験計画である（同旨：日本規格協会TQC用語辞典）。QCサークルで使うとすれば、報告用特性要因図である。

〔注〕「報告用特性要因図」とは、まず最も疑わしい要因を検証し、それが外れの時は次の疑わしい要因を検証し、これを繰り返して活動が終了した後に「検証した要因を特性要因図に配置し、どれは原因であったかを対策と共に報告する」目的で作成するものをいう。