タイトル 改善活動の手順に関する考察 (3)----─方針管理─---
著者：　鵜沼崇郎（単独)
学会名：　日本品質管理学会　第34会年次大会研究発表会
場所：　電気通信大学(調布市)
日時：　2004年10月30日

　　第１に、目標は、大改善で結果の蓋然性と最善性を保証するために設定するもので、次の手順が不可欠である。図に示すように手段Ａ、Ｂ、Ｃなど全ての手段を検討し、成果、出費額、その他の入力と出力を定量化し、トレード・オフによって最善手段を選定する。

　　こうして決めた目標は具体的・客観的なもので、大改善では不可欠の手順である。従って、この手順の前に主観的目標を設定しても無意味だし、小改善に目標を設定することも不要という結論になる。

• 企画段階でニーズ（主観説の目標）を明らかにし、
• 検討段階で可能性と最善性を検討して目標を設定し、
• 実行段階で最善策を実行し、
• 終結段階で結果の確認と反省を行う。

　　ニーズよりも高い目標が立った場合でも、実績がニーズよりもかなり低くなったときは同様である。

　　今回の発表に直接関係するのは、方針管理における経営者の反省の仕方である。通説はトップ診断という反省の方法を設けていますが、それはあまり役に立たない（後述）。

　　客観説では、テーマ・ストックの目標データを見て、それがニーズに対して貧弱なら企業体質を反省する必要が出てくる。

　　出費の多い改善（大改善）は、何でも手をつけるのではなく厳選を要するので、どのような活動テーマを選ぶかという方針が必要になる。反面、小改善は方針とは無関係である。

　　長期方針は基本的には長期的なニーズと戦略から生まれる。長期方針に従ってテーマ・ストックを溜め込んで、そこからメリットの高いテーマを選んで年度方針にする。

　　テーマ・ストックが貧弱なら、経営者の反省によって体質強化に後戻りするしかない。

　　方針管理は、この大改善を全社的な規模で行う場合に該当する。

1. 方針管理の理論は、このようなことがないように出来上がっているだろうか？
2. 理論に問題があるのか、実務が悪いのか？
3. 是正の方法はないか？

1. 年度始めに社長から「工程管理を徹底し、不良を半減」という方針（＝目標＋方策）が出る。
2. それを受けて各部門の方針が設定される。目標と方策は下部組織に展開し、すり合せで整合させ、実施計画書を作成する。階層ごとに実施状況を点検し報告し、問題があればプロセスを是正する。
3. 期末のトップ診断での反省を通じてやり方を是正し、翌年はより改善したプロセスで行う。

　　まず通説が 「方針＝目標＋方策」 と説くのは不合理である。「どんな手段でどんな成果を得るか」というのは、テーマのからである。

　　方針は、テーマを選定するための指針である。従って、成果を重視するなら方策のカテゴリーはいろいろあってよく、方策を重視するなら成果のカテゴリーはいろいろあってよいはずである。

　　例えば自動化を進める方針では、成果は原価低減、不良低減、労働安全、在庫削減などいろいろあってよく、特定の成果に限るのは通常は不合理的である。

　　従って客観説では、　成果方針と方策方針を承認する。

　　通説の目標概念は主観説であって、その実体は願望、ニーズ、ノルマである。

　　それは蓋然性や最善性を保証したものではないため、革新的な大改善の目標として、多くの場合に不適当であることは、既に第１回発表で検討した。

　　従って、方針＝方策＋目標　のうち、方針の概念、および目標の概念分が不適切ということになる。

　　まず、「方策」と「方策カテゴリー」を混同している。「目標を達成する方策」と言いながら、実施できない方策なのである。

　　例えば「自動化」というだけでは実施できないから、方策ではなく「方策カテゴリー」というべきである。
　　方策でないものを方策と考えているため、方策開発の要員を準備することができない。

　　「売上げ倍増」という目標を達成するための方策が「顧客数の50％増」であり、次の その方策を目標にして 「訪問頻度の増加」という方策を展開するという。

　　ところが「顧客数の50％増」というのは行動ではなく方策ではあり得ない。　正しくは「訪問頻度の増加」という行動が方策で、その第１次効果が「顧客数の50％増」、その第２次効果が「売上げ倍増」である。

　　つまり通説の方策概念は、実施して成果を生む本来の方策の他、方策のカテゴリー、および方策の効果と混同していることになる。

1. 実現性が不明な「目標」と実施できない「方策」を割りつけて、なぜ実行計画になるのだろうか？　「すり合わせ」をしても、以上の目標と方策の欠陥が治癒するわけではない。

2. 方針管理を導入しようとする企業は人材も時間も不足している。そこにノルマを配分して押し付けるという手順は、そもそもが無意味だというべきである。

1. トップ方針＝「目標＋方策」だから方策が限定され、最適・多彩な方策をとれない。

2. 固有技術がなければ、QC手法だけではプロセスの分析も改善もできない。 多彩な固有技術を駆使する人材や時間の手当てなしに急激にノルマを割り付けても、改善は困難というべきである。

• 実施できない方策カテゴリーと目標の展開によっては、　進捗管理はできない。
• 方策の開発を必要とするが、経営資源が不足し、開発されるとは限らない。
• 年に１～２回の短時間のトップ診断では、データねつ造も虚偽報告も見破れず、チェック機能は十分でない。

• 事前準備のための会合ではなく「後の祭り」であるため、既に遅い。
• 年に1～２回のイベント色の強い会合であり、客観的な評価、診断､反省は困難である。
• トップ診断で批判されるのを嫌って、その前にデータのねつ造が行われる。虚偽報告やデータねつ造は、普通は通過してしまう。
• トップは、自己の反省を棚に上げて下部組織に反省を強いる傾向になる。
• 体質の弱点は、相互にかばい合って表面化しない。

1. 方針概念は前述の通り活動テーマ選定の指針で、「成果の方針」と「手段の方針」である。
2. 長期方針は長期的なニーズや戦略に基づいて設定し、テーマ・ストックを蓄積する。
3. 年度方針に基づいてテーマ・ストックからベスト３（３に限らないが）のテーマを選ぶ。
4. 選んだテーマは蓋然性と最善性の検討を終えているので、確実な実行計画が立てられる。
5. テーマ・ストックが貧弱なら、経営資源の見直しが必要になる。

1. 長期方針の内容によってテーマ・ストックにバラツキがある。
2. 短期方針を決めかねる場合がある。

1. 中・長期方針は、方策方針 や 成果方針 である。
2. 各職場や工程ごとに系統的にニーズ展開を行う。
3. 小改善をふるい分け、重点（ワースト３）を拾う。
4. 大改善の手順を適用し、目標設定を経てテーマ・ストックを蓄える。
5. 年度方針によりベスト３を選定し、実行計画を策定し実行する。

　　テーマストックによる体質点検は、目標データという蓋然性の高いデータに基づく反省であり、年に１～２度の集会で虚偽報告やデータねつ造を見破ることが困難なトップ診断とは根本的に違う確かな反省である。

　　表のＡ、Ｂ、Ｃの各社を比較すると、従来の方針管理にこだわったＣ社の態度に疑問があることは明らかである。

　　しかし、内容をみると、通説が自ら招いた問題点であることが分かる。通説の理論自体を是正しなければ回避できない。

　　目標＝ノルマだから「単なる目標のわりつけ」になるのは当然だし、方策でないものを「方策」と呼ぶのだから「達成する方策が不明確」なのも当然である。また、ノルマと実施できない方策を押し付けるのだから、すり合わせも実行計画の進捗も困難になるのは当然である。

　　これが「方策」と「方針」の相違になり、客観説は方針管理の全ての点で違った構図を主張することになる。

　　次回予定の小集団活動でも、目標概念の相違から始まって全ての点で改革を迫ることになる。

　　以上で今回の発表を終わります。