タイトル
改善活動の手順に関する考察 (2)
QCストーリー
著者：鵜沼崇郎（単独)
学会名：日本品質管理学会　第74回研究発表会
場所：日本科学技術連盟　東高円寺ビル
　 日時：2004年5月29日 15:00～15:30

• 大改善は目標の設定、経営者の反省、担当者の反省、達成率の管理などの厳格な手順を踏み、長期の管理サイクルを回すもの。
• 小改善はこれらに手順を踏まずに頻繁に短期の管理サイクルを回すもの。

　　今回は論点を追加してＱＣストーリーの是正を図る。　なお、QCストーリーとは、報告を分かりやすく編集する要領として「活動手順の原理」を示したもので、活動手順そのものではない。 　

1. 大改善と小改善の相違点 ― 目標の設定、達成率の管理、活動テーマの選定、大日程計画の要否などの点で相違がある。

2. 小改善でいう「テーマ選定」の意味 ― 発表テーマの選定である。小改善は重点管理、目標の設定、達成率の管理がなく、 期限もないから大日程計画もない。

3. 活動のタイプ ― 大改善の場合は問題解決型、課題達成型、施策実行型の３個であるが、小改善では２つの型を追加する必要がある。

4. その他、特性要因図のタイプ、 列挙する要因の数なども考察する。

1. 大改善 ─ 多額の出費を伴う故に、活動テーマを厳選し、かつ、選定理由の説明責任を負う。

   例えば、ワースト３など、のっぴきならぬ理由がなければ大金を投資することはできない。

2. 小改善 ─ 発表テーマの選定を意味する。
    吸殻が落ちている場所に 「吸殻入れ」の空き缶を置くような活動は、「問題があるから手を出した」という以外の特別の理由は要らない。なぜなら、もし特別の理由で選ぶとすれば、これら４つの深刻な疑問に突き当たるからである。

　　従って、　発表テーマを選ばねばならないし、選ぶ理由（発表に値する理由）が必要になる。小集団活動などでいう「テーマ選定理由」とは、 見せ所（参考になる点）の意味になる。

　　ただ、説明を強要すると 「体裁のための説明」 を招くので任意とする必要がある。 　　

5　テーマ選定　②重点管理

• 出費が多すぎる、
• 期間がかかり過ぎる、
• 技術的に困難、
• 商品寿命が短い、

• 検討は 特性ワースト３ を優先し、
• 目標を設定して「テーマストック」を作り、その中から、～
• 年度方針に基づいて 目標ベスト３ を選んで実施する。

1. 主観説の色彩が強い立場　→　現状の悪さ加減から、主観的な目標を描くことを重視する。

2. 客観説の色彩が強い立場　→　実績データから、「要因が具備すべき条件＝要因が存在する範囲」を絞ることに主目的にする。

• 小改善の実務は日常管理として行われ、期限がなく、大日程計画を作成しないのが普通である。
• QCストーリーは活動手順そのものではなく、原理に過ぎない。実際には前後したり並行したりする。
• 大改善では、通常、期限があって大日程計画が必要になるが、期限遵守のためは常に日程を再計画するので、実績と計画は一致するはずである。
• ７月に計画を立てたなら４月、５月、６月の計画はないはずで、この計画が虚偽だと分る。

　　しかし60個～70個と列挙したのでは、データをとることもままならず、ＱＣ７つ道具も使えない。実験計画法や多変量解析の適用も容易でなく、失敗を隠すためのデータのねつ造に努力を集中することになる。

　　客観説は、根拠ある要因のみを列挙するから最初から要因が少ないという違いがある。

　　多数の要因を挙げる傾向に対しては、「診察で、当を得た２～３の病名を挙げる医師と、当てずっぽうに60個～70個の病名を挙げる医師のいずれが名医か」との警鐘が適当と思われる。

• 管理用 は、トラブル予防のため、その分野の常識から網羅的・演繹的に要因を列挙し、原則として全てを管理する（予防型）。　心配なものを全て列挙するから、要因は多くなる。

• 解析用 は、予防措置を講じたのに原因不明のトラブルが発生する場合に、原因を探すために作る(問題解決型)。データ的根拠によって要因を列挙するから要因の数は始めから少なく、更に主要因に絞って （又は絞らずに） 対策を講ずる。

• 誤用 　問題解決型の活動で『ＢＳやナゼナゼで多数の要因を列挙し、その後に主要因に絞る』との誤った指導が多く行なわれる。　根拠が見当たらないから勘で絞るが、事例発表ではこの勘が当たるから不思議である。

　→適合する型がないと虚偽報告をする以外にないので、補充は不可欠である。

　原因が「不明」な場合に、

1. データで要因を列挙し（解析用特性要因図）、そこから要因を絞らない場合が 対策先行型 になる。

2. 知識経験から要因を列挙し（管理用特性要因図）、全部に対策を打つ場合が 事後予防型 になる。

　「トラブルがある以上は原因があるはずだから、その原因を探して除去しよう。すなわち、問題解決型だ。」

と考えてしまうことである。

　　予防が相当に行き届いているのに起きる場合は、特定の原因（犯人）を探す問題である。しかし、予防がされていなければ、多数の要因に対して対策を講じなければならず、問題解決型ではなく、 事後予防型 が必要になる。

　　また、　小改善に関して経営者が虚偽発表について、また専門家の鑑定などによって反省するのも有益である。しかし、小改善を行なう作業者に反省の発表を求めることに問題がある。

1. 主観説と客観説の見解の相違から分るように、良かった点、悪かった点の指摘は、非常に難しい。
2. 特に反省点がない場合もある。
3. 発表を要求すると、「体裁上の反省」 を考えた虚偽発表の原因になる。

1. テーマ選定、現状把握、目標の設定、目標達成率、反省、今後の計画～を廃止する反面、活動タイプを増やす。無用なものを排除し、必要なものを補充した結果である。

2. 原因確定型以外は、改善効果を見ることによって原因が判明する。

3. １つのテーマの下で型が複合する場合もある。例えば、不良対策で、「きず」　は課題達成型、「寸法のばらつき」　は対策先行型という具合に。

4. 施策実行型は、先に特性要因図を作る場合と、「対策→効果確認→特性要因図に要因追加」を繰り返して特性要因図を育てる場合がある。

1. 前半は、いわば「ワ－スト３」を選定して検討し、テーマストックを備蓄する活動である。

2. 中間で経営者の反省がある。テーマ・ストックが貧弱なら経営資源の強化が優先課題になるし、テーマ・ストックが十分なら年度方針によってベスト３をそこから選定する。

3. 後半は、選定したベスト３を実行する。目標を達成できるはずですだが、達成度が不足するなら担当者の反省が求めらる。さらに、実績がニーズを満たさないときは、経営者の反省事項にもなる。

　　次回は、以上を踏まえて方針管理の手順を検討するものとし、今回の発表は以上で終わりと致します。