第1章 QCサークル 発表事例
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QCサークルのあるべき姿は後続の章に譲って、ここでは従来よく見受けるQCストーリーに従った典型的な改善事例を要約して紹介します。 なかなか体裁のよい発表です。 1980年代に入ってQC活動の活力が落ちた。 QC活動の書物、講習会の講師、学者が主観説に基づいてQCストーリーというウソ話の作り方を指導してきたため、結局は自分たちの首を締める結果となったのです。 |
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05/02 （木） |
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05/30 （木） |
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はじめに
よく見る発表例は、次のような特徴を持っている。
- 高い目標
- よくできた活動計画
- 必要もない大げさな特性要因図
- 失敗することなく、一発で成功
- 大きな金額効果
しかし、この発表は真実なのだろうか？
以下、発表事例と審査員による評価を見て行こう。
1. Y工程の不良削減
あるQCサークルの事例発表会で金賞を獲得した事例を、かいつまんで紹介する。
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〔テーマ〕Y工程の不良率の削減
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2 審査員の講評
さぁ、審査員の先生方の講評を聞いてみよう。
審査員Ａ：ワースト３をテーマにして重点管理をしたのは適切であった。
審査員Ｂ：改善意欲が高いサークルなので、どうせなら不良ゼロを目標にして欲しかったが、５％を1.3％弱にしたのは大変な改善だ。
審査員Ｃ：80個もの要因を挙げたことは、並々ならぬ改善意欲の現れだと思う。
審査員Ｄ：忙しい中で計画に大きく遅れなかったことは、大変な努力だったと思う。
審査員Ｅ：難しい問題に取り組んで目標達成率を90％以上としたのは大したものです。
審査員Ｆ：きちっと目標を立て、きちっと計画し、きちっと要因を分析し、きちっと効果を確認し、きちっと歯止めをしている。
～と講評が延々と続いて表彰式に移り、金銀銅の三賞、社長賞、優秀賞、最優秀賞、努力賞、参加賞など、多彩な賞が授与されます。この発表は金賞を受賞した。
〔参考事例〕「おうようえん」
次の写真と記事は、青森県弘前市の「おうよう園」という特別養護老人ホームにおけるQC勉強会を紹介した記事で、ウェブに公開されていた。
５月施設内で開催される発表会に向けて、チーム・テーマも決まり、QC勉強会に入っております。 これからの進め方に対して勉強会をやっている様子です。経験の少ないスタッフもおり、たくさんの質問等が出ておりました。全国大会で最優秀賞をとれるように各チーム頑張っています。 |
どこが問題か？
QCサークルは、第一線担当者に日常管理を行わせる制度であって、発表のために行うのではない。発表は相互の啓蒙のために行う。
ところが、全国大会で最優秀賞をとるような立派な活動を、QC活動の経験が少ない人達が、にわか勉強で実現しようとしている。
それはウソ話の作り方を勉強する以外になかろう。
ウソ話を作るのは、普通、難しいはずだけど、「本当らしく見せる」良い方法がある。「QC７つ道具」や「新QC７つ道具」を使ったふりをして、QCストーリーに沿った物語を作るのだ。
ウソ話を作るのには大いに役立つ～というよりも、QCストーリーに沿って活動したという発表は例外なくウソ話である。
目標を設定し、活動計画を立て、要因分析をし、原因を発見し、対策を考案し、メンバー全員の大変な努力の結果やっと目標を達成した～という話はデッチ上げである。
真実の活動は、CAPDである。失敗したり、少し成功したり、完全に成功したり、やり直したり、対策を追加する～等、さまざまだ。だから発表するテーマは、過去の数ある活動実績の中から発表に値するものを選ぶのでなければならない。
「おうよう園」のように、活動に着手したテーマをそのまま発表テーマに決めると、やってみて失敗だったらどうする？ 「失敗でした」とは発表できないから、発表で恥をかかないための「ツジツマ合わせ」が活動の中心になる。
無関係な多数の要因をパラパラと特性要因図に並べて華やかに飾り、QCストーリーに沿って枠を埋めれば立派なウソ話が出来上がるから、QCストーリーはウソ話作りの本当に便利なツールになる。
実力はないのだから、「全国大会で最優秀賞をとれる」ようにしようと思ったら、こうやって大ぼらをこくしかない。
〔注〕上の批判は「おうよう園」の皆様に向けたものではなく、誤った指導をした指導者（誰か分からないが）に対するものです。このような古典的なやり方が弊害を招くことは以前から知られていたにもかかわらず相変わらず反省がないことは、品質管理の発展を願う者として惜しむべきことです。
3. 正しい講評
さて、冒頭の「Y工程の不良率削減」に戻ろう。
審査員の方々にはご帰宅頂き、本音の講評を考えよう。結論をいうと、この発表はウソ話に違いない。以下、ウソを暴くのが本章の趣旨である。
発表に接した人々の反応は、特に疑わない人、ウソだらけと嘆く人など様々です。見る目のある人にはウソ話はバレバレですが、多くの人達は「QCストーリーに沿った活動」であることを根拠に、催眠術にかかったように懐疑心を失う。
そしてこの人達が審査員、品質保証部長、TQMの推進担当重役、あるいは社長である限り、事態は絶望的だ。
早い話が、こんな発表でよいならTQMなど推進する必要はないし、推進しない方がマシである。このウソ話を止めさせることが建て直しの第一歩である。
親企業や顧客企業が子会社や協力工場に対して、このようなTQMの推進を強要することがあるが、このホームページを読んで頂き、直ちに中止する交渉を始めるのも１つの方法である。
日常管理の改善を進めるのに、
- 重点管理に従って活動テーマを選んだ
- 根拠もなしに目標を立てて達成した
- 数ヶ月にわたる活動計画を立て、ほぼ計画通りにコトが運んだ
- ろくにデータもなしに特性要因図を作成して重要な要因に丸をした
- 丸をした要因に対策を講じたら、大きな効果が出た
～というのはウソ話であって、こういうことは実務では絶対にない。
3-1. 不可能なテーマ選定
QCストーリーに従って活動するなら、改善テーマの選定という最初の第一歩が実に大変だ。以下のことが事前に分からないと、コトが進まないはずだからである。
(1) 活動テーマに求めること
活動テーマは、次のようなものでなければならない。
- 恥をかかぬよう、必ず成功するテーマであること
- 高い目標を設定可能なテーマであること
- 相当に難題なテーマであること
- 出費が少なくて済むテーマであること
- QC手法が使えるテーマであること
- 活動計画を立てる都合上、問題解決型か課題達成型か施策実行型か、活動以前に分かること
- ほぼ６ヶ月で終わること（短くても長くてもダメ）
- 「反省点はない」との発表は許されず、必ず反省点が発生すること
- 全員が分担して活動するテーマであること
- 効果金額が誇れるどほに大きいこと
こんなテーマを探せるだろうか？
何しろ、10 サークルが発表すれば10サークルとも、全部がこれにピッタシ当てはまるテーマを発表するのだ。
これが真実の発表であるはずはない。
世界的な天才であっても、こんなテーマは探せない。
絶対に探せないはずなのに全サークルがこれをやって退けるのだから、「ウソ話で埋め尽くしたホラ吹き大会」に違いないことは容易に推測できる。
こんなことをしていると「小さなテーマには手をつけない」という日常管理とはほど遠いものとなり、品質管理体制が崩壊する。
(2) 日常管理が目的
QCサークルの目的は、次の通りである。
- 自己研鑽（活動に参加して自ら学ぶ）
- 相互啓蒙（サークル相互間で学び合う発表会）
- 日常管理の推進
しかし、自己研鑽も相互啓蒙も、結局は日常管理を円滑に行えるようにするためだから、究極的には日常管理が目的である。
発表が目的で、そのためにQC活動を行う～と誤解する人が実在することに驚かされる。
実施した過去の活動の中から「発表に値するもの」を選定して発表すべきである。
全サークルが「成功した」と発表する大会を開きたければ、ウソが許される「４月１日」に開催するのがよかろう。
正しくQCサークルを推進したいなら、「テーマの棚卸」を行なって、QCサークル向きのテーマを30個～50個ほど（決まりはないが）選定しよう。
「QCサークル向きと決めたテーマ群」の中から、やってみたい数個のテーマに同時に取り組み、そのうち「発表に値する実績」が出たら、その中から「発表テーマを選定」する。だから「活動テーマの選定」という発表項目はあり得ない。
QCサークルの発表制度を設ける目的は「相互啓蒙」である。過去の改善事例のうち参考になる事例を発表せよ～と理解するのが正しい。
参考になるテーマかどうかは、活動が終わってからでなければ判断できないから、昨年とか一昨年とか、過去の活動テーマから発表に適するものを選ぶのが正しい。
ところが、一般にこの最小限度の条件にすら違反している。立派な成果を出せる活動テーマを選べ、というのである。
学者・指導機関・コンサルタント・経営者・管理職、QCＣ推進部署等が、この５分で済む以上の検討を怠って誤りを繰り返すのが従来のQCサークルである。
(3) 活動はあっても発表はウソ
QCストーリーに従って活動した旨の発表であっても、改善そのものは実在する場合もある。しかし、発表の内容を振り返ると、どこかは必ずウソ話である。
諸君よ！ このようなウソ発表を目的とするQCサークルの習慣から脱却する運動を社内で展開してみようではないか。
そのようなウソ話からの脱却を図るには、根本的な原因を知らねばならない。それは、QCストーリーの指導にある。
どこかの福祉施設で、実際に「ウソ話」を無理やり作らされている女性のブログを見てみよう。
〔参照〕→ (5)テーマの選定（活動テーマの探し方について）
3-2. 重点管理は厳禁
審査員は「重点管理をしたのは適切であった」と講評しているが、実は、厳禁である。
理由は二つある。
(1) 技術的・経済的に困難
ワースト3というのは、解決が技術的に、あるいは費用の面で困難だから未解決のままで残っていることが多い。QCサークルが取り組むよりも専門家チーム（プロジェクトチーム）に任せた方がよい。
(2) 日常管理に不適当
日常管理は、方針管理と違って、総花的に些細なテーマに取り組む活動である。重点テーマではない些細な問題だから～との理由で、ゴミ、汚れ、不良、ムダ～等を放置することは許されない。
〔参照〕→ (5)テーマの選定
3-3. 不可能な目標設定
目標の設定を求めること、それ自体がムリである。
(1) データでモノを言え
品質管理には、「データでモノを言え」という格言がある。いわゆる、データ・アプローチである。
しかし、このY工程のケースでは、目標設定の時点で、どの程度の改善が可能か、推し量るためのデータが何もない。従って、カンで推測したことになる。
カンで推測し、大げさな成果を表明する行為をハッタリという。このケースの目標はハッタリである。にもかかわらず、ほぼその目標を達成してしまうのは、なぜだろうか？
「取りかかっては見たのですが、ほとんど改善できませんでした」と正直に発表するサークルは絶無である。ウソ話を作るしかない～ということだ。
そのウソ話には、二通りある。
- 1. データの捏造
- データを捏造して成果を大幅に水増しする。
- 2. 作り話
- 過去に成功した事例を利用して、あたかも初めて取りかかる振りをして、実際には行わなかった目標設定、活動計画、特性要因図～などを発表用に創作して、そのような行った～と、作り話をする。
'(2) 不良ゼロの目標
審査員は「どうせなら、不良ゼロを目標にして欲しかった」といっているが、それは妥当か？
「不良ゼロ」の目標を設定すべきだとの主張をよく耳にする。これは理想・願望と目標の区別がつかない人達が主張する決まり文句だ。
今は手段がないから不良ゼロの目標は立たないが、今後努力して不良ゼロの目標を立てられるように持って行こう、という方針なら理解することができる。
問題なのは、「具体的手段はないが、目標は不良ゼロにする」という考え方だ。これは、弓矢も鉄砲も持っていないが、100ｍ先の的を狙う～ということなのである。手段がないのに、どうやって狙うのか理解のしようがない。
具体的手段を考案して、不良ゼロのメドが立った～というなら立派な目標だ。しかし、具体的手段なしに「不良ゼロ」の目標を設定する行為は、努力も能力もなしに誰にでも簡単にできる行為である。こういう楽な行為が何かの役に立つことは、実務では全くない。
「目標を立てて頑張れば何とかなる」と言う人は、自分では何もできない人だ。自分でする人は、物事がそう都合よく行かないと知っている。
当てずっぽうでも、とにかく目標を立てて頑張れば、その通りの結果になるものだ～と信じている経営者もいるが、経営がそのように楽なものと思い込んでいるなら、経営者として失格である。
そんなことができるのは神様だけ。
また、「一見出来そうもないことに挑戦して成功した経験」のある人も、経験談として「目標を立てて頑張れば何とかなるもの」と主張したがる。それは、たまたまパチンコで儲けた人が「パチンコは儲かるもの」と言うのと似て、損をするケースはその何倍もある。
主観的目標が全く当たらないことは、実験で簡単に証明できる。
まず目標30％で改善させ、次に50％の目標で同じテーマをやり直し、次は80％でやってみる。目標の設定が有効なら、次第に効果が上がってくるはずなのに、その気配は見られず、この種の目標が全く無意味なことが歴然とする。
いや、そんな実験をしなくても、トリノ冬季オリンピックの結果を見れば明らかだ。
日本は「トリノではメダル５個を目標に掲げて大会に臨む」と報道されたが、その結果はゼロだった。目標値をどう設定するかで、結果が変わることはない。
〔参照〕→ (2)目標の設定
3-4. 不可能な活動計画
上のY工程の改善事例は、４月にテーマ選定から始まって９月末に終了し、10月に発表資料を準備して11月の大会で発表されたことになっている。
このように、秋の発表大会で発表する活動テーマを春に選定し、発表に間に合うように取り組め～というやり方を採用する企業が非常に多い。
そしてどのサークルも６ヶ月程度の活動計画を作成し、高い目標を設定して挑戦し、計画通りにコトが運んで、大きな成果を出してほぼ目標を達成し、必ず反省点を列挙し、なぜか失敗することがない。
実務で計画を立てて仕事をしている人には、これが不可能であることはバレバレである。
(1) 計画はほぼ不可能
活動計画を立てた時点で、どのようなことをするのか、まだ決まっていない。原因や対策も、すんなり見つかるものかどうかも分からない。何にどの程度の期間を要するのか全く分からないはずだ。
(2) 修正が必要
実務では、何をどのぐらいの期間で行うか、過去の経験から推測して計画を立てて活動する。工事の計画、生産計画、その他、各分野でいろいろな計画が立てられる。
しかし、過去に経験があっても、何の修正もなしに最初に立てた計画のままで最後まで進捗を維持できた事例は、まず聞いたことがない。
計画は必ず現実とずれてくる。そのずれた時点で、そこからどのように納期に間に合わせるか、再計画をする。これの繰り返しがなければ、計画を運用したことにはならない。
これが実務である。
3-5. 特性要因図が飾り物
本件の発表では、「なぜなぜ分析で特性要因図に80個の要因を挙げ、重要な要因３個 にマルをつけた」とあり、これについて審査員は「80個もの要因を挙げたことは、並々ならぬ改善意欲の現れだと思う」と、講評している。
しかし、実務では、これはあり得ない。
(1) 重要な要因
重要だと分かる要因は厳重に管理され、通常、不良の原因となることはない。原因は、特に重要とは認識されずに放置されている要因である。
従って、重要な要因三つに対策を講じて成果を得た～という話は、ウソだ。
(2) なぜなぜ分析
「なぜなぜ分析」でいう「なぜ」は、
- 意見を求めているのか？
- 可能性の列挙（特性要因図）を求めているのか？
- それとも調査を求めているのか？
正解は、調査だ（参照 → 「なぜ？」の意味）。
つまり、データの収集と分析である。このことは、三現主義の思想から明らかである。
〔参考〕
三現主義とは、何かトラブルが生じたときに、机上の空論をせずに、現場に行って現物を見て現実を知れ～という教訓をいう（トヨタ生産方式）。
しかし、発表された特性要因図は、可能性（要因）を思いつくままに意見に基づいて作成されており、なぜなぜ分析とは全く異質である。
このような「飾り物」で役に立たない特性要因図を作る風習は、次の木村勇雄氏のような一部の指導者によって推進された。
〔参照〕→ (6)要因の分析
3-6. 木村勇雄氏（新潟大学教授）
「思いつくまま」とか、ブレーンストーミングや「なぜなぜ」などの方法で原因がみつかることは、千に一つもないこと請け合いだ。なぜなら、原因は思いつかないところに潜むからだ。
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「品質変動が大きい」というような問題点を特性とし、思いつくままに要因を挙げ、さらに「なぜ○○○なのか、×××だから」を繰り返す。 例えば、「なぜ体調が悪いのか、睡眠不足だから。なぜ睡眠不足なのか、夜更かしするから。」と言う具合に。そして、重要な要因をまるで囲う。  |
実務に詳しい専門家は、決してこのような特性要因図を作らない。
上の図を見ると、データに基づかないで「思いつくままに無数の要因」を列挙し、根拠なしに重要と判断したものにマルをした「単なる飾り物」だ。
(1) 思いつくままの要因列挙
思いつくままに多数の要因を列挙するのは、ほとんど無意味である。なぜなら、思いつかないところに原因があるのが通常だかである。
原因追求が目的なら、「疑わしい要因」のみを挙げるべきで、数は非常に少ない。通常、時系列データ、ヒストグラム、層別データに基づいて、「これが原因ではないか？」と疑われる要因を列挙する。
もしデータがなければ、日常の仕事を通じて「これが原因ではないだろうか？」と疑った要因を一つ挙げて対策を講じてみて、それでだめなら、次に疑わしいものを挙げて対策を講じ、これを繰り返す（CAPDの繰り返し）。
(2) 要因の層別
発表に「重要な要因３個 にマルをつけました」とあるが、重要な要因は通常、厳格に管理されるから、原因である可能性は小さい。
原因は、むしろ重要だと思っていない、思わぬところにある。だから、恐らく、上記の特性要因図にすら原因は含まれていない。
機械によって結果が違うか？ 人によって結果が違うか？～というような要因の層別やCAPDサイクルによる対策の実施は、極めて有効な原因探索の方法だ。
〔参照〕→ 第6章 QC, 要因, 疑わしい要因, 原因
(3) 特定の結果（JIS Z 8101）
上記の特性要因図の対象になる特性は「品質変動が大きい」となっている。
しかし、JIS規格で、そのような特性要因図は否定されている。「特性」は「特定の結果」でなければならず、これに違反している。
〔注〕特性要因図とは、「特定の結果と原因系との関係を系統的に表した図」をいう（JIS Z 8101）。
「品質の変動が多い」のような「複数の問題の混合」は、要因を特定できない。それは「スリキズ」と「打痕」という原因が異なる２つの不良を「外観不良」という１つの特性にまとめてはならないのと同様だ。
(4) 5Mの要素
5Mの「測定（＝情報収集と分析）」が抜けている。また「人」は工程管理者など全ての関係者を含む。
3-7. 達成率の不思議
根拠もなしに設定した目標が、なぜ、ほぼ達成されるのだろうか。
それは、データをねつ造するからだ。
あまりピッタンコだと怪しまれるから、82％とか93％とかの達成率となるように実績又は目標値をでっち上げるわけ。
つまり、改善意欲に燃えたぎった人達が情熱を注いで頑張れば、不可能という文字は要らない。予言という神様の専業すら横取りするまでになるという真に驚くべきストーリーである。
根拠があって当たるなら、勿論ＯＫ。
手段Aで30％、手段Bで20％の改善が可能～と、事前に実験で分っており、A・Bの両方で50％の改善になるはずだというなら当っても不思議はない。
しかし、そういう根拠が全くないのに当たるなら、奇跡かウソか、どちらかである。
3-8. ムダな反省
以上のような状況で行う反省はムダである。
有益な反省をするなら、これまでの発表は全部ウソでした～と発表することになる。
落語に、泥棒一家のおやじが跡継ぎ息子を説教する一幕がある。泥棒にコツコツ精を出して、人様に恥じない立派な人生を送りなさい～という説教だ。
ウソ話の発表会で行う「反省」は、本当の反省ではあり得ない。おそらく、「次回は、もっと大げさなウソ話を作らなくっちゃ」というのが最もふさわしい反省のはずである。
4. TPMの現状
ここに、ある企業の人事課長から頂いたメールの内容を、承諾を得て公開しよう。どんな悩みか？
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以前勤めた会社でのことです。TPM事務局から発表日を指示され、それに間に合わせるように部下がテーマを選定し発表することになりました。 私は、「日常、いろいろ改善しているのだから、その中の１つを発表すればいい」と言いましたが、部下は「用紙にこういったテーマを設定し活動することを報告しなければならない」との返答でした。 また、活動期間は４ヶ月と決められており、それに合わせた計画を決めるとのことでした。 私は、「どうして４ヶ月なのか、効果が大きければ１日の活動でもいいし、４ヶ月ではできないものもある」と思ったものです。 ４ヶ月が経過し発表資料を部下が作ってきたのですが、どうみても結果が先に分っていることを、いかにも新たな問題を掲げて対策をしたという内容で、データも信用性に乏しいものでした。 そこで、発表内容の修正を指示しましたが、発表の仕方が決まっているとのことでした。 |
さらに続きます。
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私は発表テーマを過去の改善の中から他の部署に参考になるものを選び、発表も形に捉われずに行うように指示しました。 すると工場長など多くの方から「内容はいいが、短期間でできる改善は発表するな、発表形式が違う」と言われたものです。その後事務局とは犬猿になり、私は一切協力しなくなりました。 その後、今の会社に転職し、どういう因果か私が事務局をやることになりましたが、やり方をみて愕然としました。前の会社とほぼ一緒なのです。転職したばかりで、「おかしい」とは思いつつも意見することなく１年が経過しました。 しかし発表の中身を聞けば聞くほど発表のために無理やり作ったテーマであり、根拠もなく格好いいものばかりで、どれも目標達成率が90％から100％という状況でした。 何とかしたいと書籍等を見ましたが、読めば読むほど今のやり方を肯定するものばかりでした。自己流で変えてしまおうと思っていたら、先生のサイトに辿りつきました。 真っ暗な部屋に灯りがついた感じです。やり方を変えることには抵抗勢力が沢山いそうですが、何とかしたいと考えております。 |
このメールは、従来のQCサークル指導の誤りが招いた結果を物語る。
〔以上〕